Vertrouwen is een belangrijk onderwerp voor organisaties. Zonder
vertrouwen lopen zaken vast en werkt het niet met mensen. Uit onderzoek
van Carlos Estarippa- die tijdens Learning Lane op 28 augustus de workshop Werken en leven vanuit vertrouwen verzorgd- blijkt dat organisaties vertrouwen als essentiële succesfactor beschouwen maar
tegelijk niet gelijk hier actief handen en voeten aan kunnen geven. In het werken
met vertrouwen in bedrijven besteed ik veel aandacht aan het praktisch maken van
dit begrip. Handvatten om je zelfvertrouwen te versterken, praktische aanpakken
om vertrouwen in werkrelaties te vergroten, do’s & dont’s in het sturen op organisatievertrouwen.
Maar vertrouwen heeft ook diepere lagen die aandacht vragen en nodig zijn om aangeraakt
te worden.
In dit artikel wil ik een aantal kenmerkende spanningsgebieden
beschrijven die je onherroepelijk tegenkomt als je met vertrouwen aan de slag
gaat. Onderstaand vijf spanningen die je kunt verwachten:
1. Vertrouwen
is eenvoudig en complex tegelijk
2. Vertrouwen
krijgt houvast door los te laten
3. Wat
je buiten je zoekt ligt in jezelf
4. Bij
vertrouwen is angst altijd verbonden met verlangen
5. Te
veel en te weinig vertrouwen stompt af
1.
Complexiteit
en eenvoud
Vertrouwen is zowel complex als eenvoudig. Eenvoudig, want ieder
mens heeft er direct een beeld en gevoel bij. Het is er wel of het is er niet. Het
is een universeel thema waar we een natuurlijke band mee hebben. Je kunt iets
of iemand vertrouwen of wantrouwen zonder er ooit een regel over gelezen te
hebben. Je kunt relaties intuïtief indelen in wel/ geen vertrouwen. Iedereen
kan een inschatting maken van het niveau van vertrouwen in zijn of haar
organisatie. Vertrouwen is een natuurlijk gegeven wat we als mens-eigen ervaren
en door alle culturen heen als behoefte herkennen. Hierin ligt de eenvoud; het is herkenbaar, menselijk en voelbaar. We
hebben er een natuurlijke relatie mee.
Er is ook een andere kant. Er wordt veel geschreven en
onderzoek gedaan naar vertrouwen. Vertrouwen werkt op verschillende niveau’s,
op persoonlijk niveau, tussen mensen, in groepen, tussen groepen, in
organisaties, in markten, in maatschappijen, mondiaal. Het kent meerdere lagen,
meerdere dimensies. Het gaat over karakter en over competenties, over
verwachtingen en resultaten, is universeel en cultuurspecifiek. Een belangrijk deel
van vertrouwen werkt onder de oppervlakte, onbewust, waardoor het niet
zichtbaar is. Omdat vertrouwen op vele niveau’s werkt, is het ingewikkeld om
deze kluwen te ontrafelen en een beginpunt te vinden. Waar begint het en waar
eindigt het? Mensen, organisaties, markten en maatschappijen worstelen met dit
thema en krijgen hier maar moeilijk grip op. Bijvoorbeeld de huidige financiële
crisis bevestigt dit; omdat van alles met elkaar samenhangt is het niet zo
eenvoudig om de juiste aanpak te vinden. Voor je het weet slaat het gebrek aan
vertrouwen in de financiële sector over op andere terreinen (economie, maatschappijen).
Vertrouwen is gewoonweg geen eenvoudig begrip en als je
ermee werkt moet je recht doen aan die complexiteit. Te simpele benaderingen
werken niet, maar het thema enkel als groots en complex beschouwen geeft geen
houvast en leidt tot ‘overgeleverd zijn aan’, in plaats van ‘sturen op’. Het helpt
om de rode draden hierin te zien en te verkennen waar en hoe je eerste stappen
kunt zetten om de juiste beweging te organiseren.
2.
Je houvast
bij vertrouwen is loslaten
In de kern is vertrouwen een wijze van omgaan met risico’s. Je
kunt risico’s benaderen met controle of met vertrouwen.
Ik weet niet zeker of
mijn collega deze afspraak nakomt, maar
ik vertrouw erop en neem daarmee het risico dat het eventueel anders loopt. Of
ik wil zo min mogelijk risico dragen en doe het zelf, onder eigen beheer. Ik
vraag mijn medewerker om een rapport wat
voldoet aan de eisen. Ik weet niet zeker of hij dit zal waarmaken maar ik geef
hem mijn vertrouwen dat het gaat lukken.
Wat vertrouwen in de kern van je vraagt is het vermogen om
los te laten, het vermogen om risico’s te dragen, zonder ze helemaal af te
dekken. Dat is een belangrijke houvast voor vertrouwen. Dat is sturen vanuit
vertrouwen, sturen door los te laten. Wanneer je stuurt door los te laten
creëer je ruimte om meer te bereiken dan je zou bereiken als je het allemaal
onder eigen regie zou houden. Je boort een energie aan die toevoegt. Dat is de
toegevoegde waarde die je kunt ervaren in teams waar veel onderling vertrouwen
is. En omgekeerd zie je bij teams met veel onderling wantrouwen dat ondanks de
individuele kwaliteiten en vermogens zo’n team tot weinig resultaten komt. De
individuele potentiële waarde van de teamleden blijven teleurstellend
achterwege door de belemmerende kracht van wantrouwen. Vertrouwen is een waardecreërende factor in
een organisatie. Vertrouwen voegt toe, wantrouwen breekt af. Controle checkt alleen
het bestaande, is een hygiënefactor. Het vergroten van vertrouwen kan ontstaan
wanneer er actief ruimte wordt gecreëerd om het te laten groeien. Je kunt vertrouwen nu eenmaal niet opeisen.
3. Wat je zoekt aan vertrouwen in de wereld
ligt ten diepste in jezelf
Vertrouwen is een werkwoord. We gebruiken het woord veelal
als resultaat of reden maar het is een werkwoord en heeft een eigen dynamiek.
Die dynamiek begint met jouw beeld van jezelf en de wereld om je heen. Een verhaal
wat dit mooi weergeeft is het volgende:
‘Er waren eens twee
honden. De ene hond, van nature vriendelijk en benaderbaar, staat voor een
grote deur met daarachter honderd spiegels. Bij het openen van de deur is zijn
eerste reactie om te kwispelen en vrolijk te kijken wat er achter de deur zit.
Hij ziet een wereld vol vriendelijke kwispelende honden en snuffelt hoe hij
contact kan maken met deze leuke buitenwereld.
De tweede hond is
angstig en terughoudend. Ook hij staat voor de grote deur. Als eerste reactie
bij het openen van de deur gaan zijn haren omhoog staan en laat hij zijn tanden
zien. Als voor hem de deur opent ziet
hij een wereld vol gevaarlijke honden en deinst terug om hier van weg te
blijven.’
Vertrouwen werkt als een spiegel naar de wereld, het heeft
te maken met de verwachtingen van wat we denken te gaan zien. Hier werkt een
krachtige dynamiek. Eigen beelden en verwachtingen van de wereld beïnvloeden je
ervaringen met die wereld. Wanneer ik met
vertrouwen een lastige situatie kan benaderen is de kans groter dat ik dit
effectief aanpak dan als ik diezelfde situatie benader vanuit een gebrek aan
vertrouwen. Wanneer het mij ontbreekt aan vertrouwen zal ik geneigd zijn dit
gebrek aan vertrouwen te plaatsen in de wereld buiten mij. In bedrijven zie je
veel van deze dynamiek terug:
‘Als het management
ons wat meer de ruimte zou geven, konden wij ons werk goed doen….’
‘Als de medewerkers
wat meer ondernemerschap zouden vertonen, konden wij wat meer loslaten…’
Hoe groter de onzekerheid van binnen, hoe meer ik verwacht
van de wereld om me heen. Zeker wanneer je diepere lagen van vertrouwen gaat
verkennen kom je deze dynamiek tegen en is het waardevol om eigen bronnen van vertrouwen
en wantrouwen te verkennen.
4. Je grootste angst is je grootste verlangen
Bij vertrouwen is angst een onderdeel dat hiermee verbonden
is. Of je kiest vanuit vertrouwen, of vanuit angst. Vertrouwen is gaan, angst
is niet gaan, vertrouwen is overgeven, angst is weerhouden. Angst en vertrouwen
horen bij elkaar. Vertrouwen vraagt om het realiseren van de angst, maar je er
niet door te laten sturen. Vertrouwen betekent niet geen angst kennen. Wanneer
je geen angst ervaart is er ofwel geen risico en heb je dus helemaal geen
vertrouwen nodig ofwel is er wel degelijk risico maar maakt een overmatig vertrouwen je blind voor die risico’s. Daar waar je angst
ervaart en dit belemmert is precies een terrein waar je mogelijk vertrouwen
kunt ontwikkelen. Angst is richtinggevend voor waar vertrouwen nodig is. In
organisaties zie je deze angst bijvoorbeeld terug in taboe onderwerpen, zaken
die ‘not done’ zijn of aspecten in het werk waar veel controle op zit. Omdat vertrouwen een universele behoefte is
van mensen zullen situaties van belemmerende angst altijd een verlangen in zich
dragen om ingelost te worden. Meestal is dit een gecreëerde gevangenis waar
mensen en organisaties in verstrikt kunnen raken. De energie die vrijkomt
wanneer deze angst overwonnen wordt is minstens zo indrukwekkend als de angst
die hem tegenhield. Je ziet dit bijvoorbeeld nu in de golf van veranderingen in
landen in het Midden Oosten. De grote angst om op te staan tegen jarenlange
overheersing is reëel en voelbaar en heftig en is direct verbonden met het
grote verlangen naar vrijheid. En als je de kracht en euforie ziet op het
moment dat die angst doorbroken wordt, is het indrukwekkend om te zien welke
energie er dan vrijkomt.
In het klein werkt het ook, als je iets spannends hebt
gedaan en daarmee een angst hebt overwonnen voel je vrijwel direct de energie
van het ingeloste verlangen dat is vrijgekomen.
5.
Teveel en te weinig vertrouwen stompt af
Vertrouwen vraagt om balans. Als je bijvoorbeeld te veel zelfvertrouwen
ontwikkelt krijg je het gevoel dat je onkwetsbaar bent voor risico’s. Je
onderschat de risico’s dat je er naast kunt zitten en je overschat je vermogens
of invloed. Bij te veel zelfvertrouwen krijg je het idee dat je alles aankunt,
dat je anderen niet nodig hebt en beter zelf de dingen kunt doen. Je gaat meer
optrekken met jezelf en minder met anderen. Je gebruikt anderen hooguit nog om
je eigen superioriteit te bevestigen. Dit stompt af en leidt uiteindelijk tot
vereenzaming. Je raakt de verbinding kwijt met een stuk van jezelf en met een
deel van je omgeving. In hogere echelons in organisaties kom je deze disbalans
nog wel eens tegen.
Bij een tekort aan vertrouwen, bijvoorbeeld te weinig zelfvertrouwen,
onderschat je je eigen vermogen en ben je geneigd jezelf structureel te laag in
te schatten. Je overschat de invloed van de wereld om je heen. Het effect is
dat je je omgeving sneller als bedreigend gaat zien en hier beschermend in zult
bewegen. Deze bescherming moet je helpen om ongewenste invloed te weren en je
kwetsbare zelf te behoeden. Het effect is dat je minder open wordt en ook dat
leidt tot afstomping van jezelf en je omgeving.
In organisaties kun je soms interessante combinaties
tegenkomen van deze onbalans. Gebrek aan
vertrouwen creëert een wij-zij cultuur, terwijl tegelijkertijd binnen die ‘wij’
en ‘zij’ een teveel aan vertrouwen kan
ontstaan. Bijvoorbeeld bij een vertrouwensbreuk tussen managers en medewerkers
zullen de medewerkers onderling en de managers onderling elkaar bevestigen en energie
stoppen in praten over die andere wat verder bijdraagt aan een (ver-)blind
vertrouwen in eigen gelijk, terwijl juist het contact tussen de lagen afneemt
en wordt beperkt. Langere perioden van afstomping leiden tot cynisme,
verminderde betrokkenheid en lagere motivatie.
Werken aan vertrouwen
is managen van spanningsgebieden
Spanningen vragen om opgelost te worden. Ze vragen aandacht,
kosten energie, dagen uit, kunnen frustreren, zoeken een uitweg, brengen in
beweging, maken tegenstrijdigheden duidelijk, zijn potentiële wensen. Als je het vertrouwen in jezelf/ team/
bedrijf/ markt wilt versterken zul je te maken krijgen met deze spanningen. Als
je er teveel omheen beweegt bereik je te weinig resultaat en blijf je steken in
de oppervlakte. Als je overal in een keer induikt kun je vastlopen en bereik je
ook geen resultaat. Werken met deze
spanningsgebieden vraagt aandacht, balans en alertheid.
Je kunt aan de rechterkant of aan de linkerkant van de
spanning beginnen, daar ligt handelingsruimte. Iedere spanning vraagt om
aandacht voor beide kanten, dus ook daar liggen aanknopingspunten. En
tenslotte, bij iedere opgeloste spanning komt nieuwe energie vrij. Energie,
die, als het spanningsgebied blijft liggen niet vrijkomt. Meer vertrouwen en
meer energie. Welke organisatie wil dat nu niet.
Bekijk meer workshops op www.learninglane.nl of schrijf je direct in!
Carlos Estarippa werkt aan vertrouwen in organisaties.
Door aanwezig
vertrouwen
te versterken, wantrouwen te verminderen en geschaad vertrouwen te herstellen.